Steffen Tom – Der Coaching-Blog

Allerorten werden neue Führungsmodelle propagiert, wird von neuen Rollen der Chefs und Mitarbeiter gesprochen, wird über effektive Führung referiert… aber was kommt im Alltag davon an? Wie werden Unternehmen davon verändert? Wie verändern Chefs ihr Auftreten, ihre Kommunikation, ihre Führung?

Manchmal hat man den Eindruck, dass recht wenig passiert. Trotz aller Seminare, Reden und Bücher sind viele Chefs und Chefinnen nicht in der Lage ein modernes Führungsverhalten zu entwickeln. Sie wollen oft das Gute, verfallen aber ständig in die alten Muster. Natürlich gibt es auch genügend, die es nicht einmal wollen, weil sie sich in ihrer Rolle sehr gut gefallen.

Das bedeutet nun nicht, dass alle Chefs alles verkehrt machen, sie absolute Nullen wären. Nein. Die Wahrheit ist viel komplizierter. Denn es gibt tatsächlich eine Menge wirklich toller Menschen in Führungspositionen, die aber dennoch eine Menge verkehrt machen. Dafür gibt es drei Gründe:

1. Sie wissen es nicht besser oder aber,

2.was häufiger vorkommt, sie unterschätzen den Aufwand an Zeit und Kraft, den es braucht, um Veränderungen im eigenen Verhalten zu bewirken und schließlich

3. sie geben zu schnell auf und glauben nicht daran, dass ein neues Modell wirklich eine wesentliche Verbesserung bewirken würde.

Das Ergebnis ist immer das gliche: Man verfällt in die alten autoritären Muster von Führung, bei denen es um ein Imponiergehabe geht, weil man dem anderen unbedingt die eigne Sicht der Dinge aufzwingen will.  Chefs und Chefinnen spielen sich dann in schöner Regelmäßigkeit auf.

Aber genau diese Zeiten sind vorbei. Führungspersonen brauchen heute eine ganz andere Rollendefinition, ein anderes Führungsverständnis. Das hat weniger mit dem Heldenansatz zu tun, den viele gerne pflegen. Menschen wollen heute keine Helden mehr unterstützen, sondern selber ihre Talente und ihre Leidenschaft leben. Aber weil Führungspersonen zu sehr auf sich fixiert sind, passiert genau das nicht. Im Gegenteil: Chefs rauben ihren Mitarbeitern die Leidenschaft, gehen mit den Talenten falsch um.

Ein Baustein eines neuen Führunsgverständnisses wäre es, komplett auf jede Regung zu verzichten, sich aufspielen zu wollen. Das kann sich im Anbrüllen, Rumschreien, Angeberverhalten oder ähnlichen äußern. Es geht vielmehr darum, seine Mitarbeiter zu bevollmächtigen.

Bevollmächtigen – ein komisches Wort. Die englischsprechende Weltbevölkerung hat es hier besser. Man spricht dann von Empowerment. Es geht um “Ermächtigung”. Es geht darum, Mitarbeiter die Befugnis, das Recht, die Ressourcen zu geben, ihren Job zu erledigen. Es geht auch darum, ihnen mehr Autonomie zuzugestehen.

Wenn man den Alltag in vielen Unternehmen und Abteilungen aus der Sicht von Mitarbeitern anschaut, wird aber genau das Gegenteil gelebt: Entmutigung, Herabsetzung und Einengung. Das muss nicht immer so stark geschehen. Aber es geschieht immer, wenn Chefs sich aufspielen.

Steffen Tom

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Sie ist also auch in Deutschland angekommen, einer der neusten Entwicklungen in Sachen Management: Führen mit flexible Zielvereinbarungen. Aus den USA und England kommend, wird hier von den unterschiedlichsten Autoren schon eine Bewegung ausgemacht. “Beyond Budgeting” wird diese Bewegung genannt, die seit über 10 Jahren auch über entsprechende Organisationen verfügt und das veraltetet Denken des Management by Objectives ablösen soll. Dabei war Manegement by Objectives mal der Kassenschlager aller Managementseminareanbieter. Nun wird das aber als eine veraltete Modeerscheinung dargestellt, und nun, wird uns versprochen, wird alles besser.

Aber was ist dran? Kurz gefasst, ist Beyond Budgeting der Versuch, das alte Instrument, Mitarbeiter durch starre Zielvereinbarungen auf eine neue Stufe zu stellen, auf eine höhere, wenn man so will. Denn die Erfahrung der Menschen, die dieses Instrument angewendet haben und derjenigen, die das “erleiden” mussten, war, dass die Ziele zu oft einfach zu dem Mitarbeiter aufgedrückt wurden. Das Ergebnis war eben nicht eine höhere Motivation, mehr Abschlüsse, mehr Verkäufe oder mehr Einsatz. Sondern oft schlug das ganze ins Gegenteil um und Zielvereinbarungsgespräche wurden zum Stresspunkt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter.

Nun soll alles besser werden. Der Ausgangspunkt ist ein verändertes Menschenbild. Menschen sind nicht einfach durch Anweisungen und Kontrolle zu führen. So die Erkenntnis. Das alte Modell, das stark durch Strukturen, Anordnungen und deren Ausführung sowie dem Denken Taylors entstammt, soll abgeschafft werden. Mitarbeiter werden wahrgenommen als wichtige Einheit in der Wertschöpfungskette. Sie sind Wissensträger, die auf eine mehr demokratische Art geführt werden wollen. Das beinhaltet, dass die Ziele mit den Mitarbeitern erarbeitet werden und zwar entsprechend einer Reihe von Faktoren, die einen maßgeblichen Einfluss haben. Doch das ganze geht weiter. Es gibt einen größeren Rahmen. Es geht bei diesem Konzept des Beyond Budgeting darum, die Budgetierung abzuschaffen. Anstatt dessen versucht man andere Steuerungsgrößen in den Vordergrund zu schieben, wie etwa Kundenfokussierung, Transparenz, Handlungsfreiheit. Interessant ist, dass in den meisten Fällen die Begriffe Zielsetzung und Kontrolle dann doch wieder auftauchen, aber das sei nur am Rande erwähnt.

Das Konzept setzt aus meiner Sicht eine Kompetenz voraus, die die meisten Führungspersonen nicht gelernt und entwickelt haben. Denn es ist eine ganz andere Sache, als Chef oder Chefin den Mitarbeitern Anweisungen zu geben oder sie viel stärker einzubeziehen. Das setzt voraus, dass man immer wieder Prozesse initiiert, die einen Diskurs beinhalten. Da geht es um Zuhören und Argumentieren und weniger um Durchsetzen und Befehlen. Das setzt voraus, dass man dafür als Führungsperson viel Zeit hat. Diese Zeit fehlt den meisten aber im Führungsalltag. Ebenso ist Voraussetzung, dass man Sitzungen du Besprechungen von Teams moderieren kann. Eine weitere unabdingbare Voraussetzung ist, dass man auf ein gewisse Art Feedback al Chef zulässt. Doch welcher Chef nimmt die Rückmeldungen wirklich wahr und ernst? Viele wehren sich dagegen und wollen ihre eigene Sicht der Dinge durchsetzen.

Nun ein abschließendes Fazit:

Das Positive zuerst: Das zugrundeliegende Menschenbild ist um Längen besser als das alte tayloristische, das den starren Zielvereinbarungsgesprächen zugrunde lag. Insofern gibt es hier einen tatsächlichen Fortschritt.

Das Problem: Es hängt nie an einem Instrument, ob es greift oder nicht. Es hängt immer an Persönlichkeit und gewissen sozialen Kompetenzen. Wenn man Menschen mit flexiblen Zielvereinbarungen führen möchte, setzt dies beispielsweise ein großes Geschick in der Moderation und dem Führen voraus.

Insofern ist diese neue Bewegung, sofern es eine ist, tatsächlich erst einmal eine Modewelle mit der viele Redner und Trainer eine Menge Geld verdienen werden. Der Trugschluss besteht darin, dass man ein einzelnes Instrument isoliert und meint, dass man damit nun alles auf eine ganz neue Art regeln kann, dass man damit Management völlig neu erfinden kann.

Darum werden die meisten Autoren und Trainer auf den Zug aufspringen und entsprechende Angebote machen, aber nur die wenigsten werden es verstehen aus dieser Modewelle Leben einzuhauchen und mit Sinn im Alltag zu füllen.

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer werden hier Geld investieren, um es nun anders und besser zu machen. Aber das entscheidende ist nicht, welchem Modell ich als Führungsperson gerade anhänge, sondern ob ich bestimmte soziale Kompetenzen entwickelt habe und um Alltag lebe, die für die Mitarbeiter und das Unternehmen Sinn machen, die auf Respekt und Zielorientierung beruhen.

Steffen Tom

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Es ist eines dieser Instrumentarien moderner Führung, das die meisten Mitarbeiter inzwischen ertragen müssen: Mitarbeiterjahresgespräche.

Ertragen, weil es oft merkwürdige Veranstaltungen sind, bei denen Mitarbeiter ständig ein komisches Gefühl bekommen. Denn irgendwie wirkt das ganze aufgesetzt, schlampig vorbereitet, es werden Dinge gesagt, die wahlweise völlig belanglos oder überzogen sind. Am Ende wird ein Papier unterschrieben, das eigentlich keine große Bedeutung hat.

Das ist tatsächlich eine persönliche Einschätzug vorn mir, die aber auf Gesprächen mit vielen Mitarbeitern und auch Führungspersonen aus den unterschiedlichsten Branchen beruht. In nicht wenigen Unternehmen werden solche Gespräche lediglich pro forma geführt und eigentlich wissen beide, Führungsperson und Mitarbeiter, dass es darum geht irgendwelchen Vorgaben zu entsprechen, aber einen tieferen Sinn gibt es nicht.

Darum gehören Mitarbeiterjahresgespräche abgeschafft. In den meisten Fällen zumindest. Dabei bestreite ich gar nicht, dass dieses Instrument durchaus wichtig ist. Ich halte es sogar für unerlässlich, wenn man seine Führungsaufgabe ernst nehmen will.  Wenn eine Führungsperon andere effektiv führen will, braucht es diese offiziellen Gespräche. Es liegt nicht daran, dass das Instrument falsch wäre. Was schief läuft, ist die Handhabung. Denn in den meisten Fällen, wenn Mitarbeiterjahresgespräche in einem Unternehmen eingeführt werden,  läuft es auf einen der beiden folgenden Weisen ab:

1. Die erste Art ist, dass  solche Gespräche vom Management verordnet werden. Dazu wird, wenn es mal etwas besser läuft, ein eigener Fragebogen erstellt und dann in einem Meeting ausgeteilt. Und dann sollen die Führungskräfte das mal so machen.

2. Eine Unternehmerin, ein Unternehmer hat davon bei einem Seminar gehört, dass das ganz wichtig ist, Mitarbeitergespräche zu führen. Daraufhin surft sie/er im Internet und sucht sich einen netten Fragekatalog aus, der ausgedruckt wird und dann als Vorlage für die Gespräche dient.

Beide Vorgehensweisen sind absolut kontrapdouktiv und wenn es bei Ihnen so gelaufen ist, sorgen Sie dafür, dass das Ganze wieder abgeschaft wird. Oder aber: Sie machen es richtig.

Das bedeutet,

• die müssens ich intensiv mit dem Thema auseinandersetzen,
• Sie müssen genau definieren, wofür solche Jahresgespräche gut sein sollen,
• welche untenehmerische Dynamik sie damit unterstützen wollen,
• sie müssen festlegen, wie dieser Führungsbaustein zu den anderen passt und
• sie müssen trainieren, solche Gespräche auf eine persönliche, zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passende Weise zu führen.

Ich komme auf diese Führungsinstrument in diesem Blog, weil es Gegenstand eines Coaching in den letzten Tagen war. Da hat ein Unternehmer den richtigen Weg beschritten: Wir haben uns ausführlich Zeit genommen, um das Thema zu erarbeiten und die offenen Fragen zu klären, einen individuellen Fahrplan zu erstellen. Das Ergebnis wird gut werden. Aber nur, weil dieser Unternehmer Mitarbeiterjahresgespräche nicht als eine Führungstechnik missverstanden hat, sondern weil sich jemand Zeit genommen hat, sich intensiv vorzubereiten. Dabei gab es keine Vordrucke von einer x-beliebigen Internetseite, sondern  eine klare Zieldefinition, was mit diesen Gesprächen ereicht werden soll und ein passendes Training dazu.

Dann, aber auch nur dann werden Mitarbeiterjahresgespräche zu dem, was sie sein können: Ein wirkungsvolles Führungsinstrument.

Steffen Tom

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The last reason:

The most managers don’t  recognize their most important resource, their driving force. I speak about the passion. Every man is a passionate being. But the most people don’t know, what their passion is. And also the most managers don’t know, what their underlying reason for the business is. It’s not money, or cars or influence. What managers drives is their passion. It’s important to know, that everyone has a different passion. Passion is the power in a human being to lead himself and others and create the future. When a manager don’t know, what his own passion is, he visits many nars and hears many speakers about the topic, perhaps he even engages a coach, but he will never become a great leader.

That are the five most important reasons, why managers have big trouble with leading their staffs. They don’t seek feedback, but they give feedback everyday. They don’t have time to improve their leadership. They don’t go their own way, since they don’t know what their resources are, so they rather imitate others. And last but not least, they don’t know, what their most important resource is, their passion, the driving force.

The result: Frustration, stress, annoying breaks, one does not come to the actual work, always say the same thing, it makes brittle.

Make it better in these 5 points!

Steffen Tom

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